批判者に留まらないように

日経web、インターネットイニシアティブ（ＩＩＪ）社長鈴木幸一氏のブログより引用。

「そもそも、批判を生業（なりわい）としていた人や組織が、自ら国の指導者となり、国家を運営する立場に変身することほど、難しいことはない。批判者としての振る舞いと、自ら国家を運営することは、その行動様式はまったく違ったものである。」

引用元では民主党政権への批判という文脈で語られていますが、普段の生活にも言えると思うので自戒を込めてメモ。確かに批判的思考は重要だが、批判者に終始するようではリーダーシップは伴わない。

あしたのための「銀行学」入門

元マッキンゼーのパートナー・リテールバンキングプラクティスリーダーが解く銀行のビジネスモデルと課題。筆の運ぶまま銀行のビジネスモデルと課題について広範に論じられており、中でもポイントとして、以下の三点が挙げられる。

1.「貸し渋り」で責められるべきは銀行(だけ)ではない
2.日本の銀行は収益性が低い
3.本質は21世紀の中小企業問題

1.「貸し渋り」で責められるべきは銀行(だけ)ではない
要するに、そもそも貸し先の中小企業の業績が落ち込んでいるから、貸したくても貸しようがないという話。

・中小企業のうち、貸し渋りを受けた（＝以下のパターン。希望通りに融資を受けれたが条件が厳しくなった、希望よりも融資額が減額された、融資を謝絶された）のは、12～17%に過ぎない。一般的に住宅ローン申請の3割が断られることを考慮すると、決して高い水準とは言い難いか。

・そもそも、銀行もビジネスなので、返済してもらえないリスクが高いと合理的に判断できる理由があれば、道義的に不当な「貸し渋り」ではない。論点3にもつながるが、中小企業一社あたりの売上高はバブル期前の80年代前半に比べて半減している。

・その証左として、中小企業融資に特化した新銀行東京や日本振興銀行は、危機に瀕したり破綻している。

2.日本の銀行は収益性が低い
英米に比べて一貫して低水準にある邦銀の収益性。ではコストが高いのか、というとそんなことはない。一般管理費のような内部コストはかなり抑えられ低水準にある。（※貸倒引当金といった信用コストは本書で深堀されていないので省略。）
問題は収入面にある。低水準の金利、そしてそもそも金利を抜くビジネスモデルの限界。収入向上の施策として挙げられている金利の引き上げ、投信や保険の販売会社化の進展は当然の流れか。
（余談だが、経営効率向上の施策として挙げられている地銀の統合推進は、「なぜ劇的に進展しないのか」という課題設定の下深堀すると、様々な論点があるかと思われる。）

3.本質は21世紀の中小企業問題
結局は、借り手が元気にならないと銀行のビジネスも立ちいかない、ということ。本書ではそういった文脈で、中小企業の課題と施策が論じられている。銀行がグループとグループを媒介する中間的なビジネスモデルである以上、根本的な問題は媒体自体よりも、やはりグループにある。経営統合や健全な廃業を保証する仕組みづくり等の施策で中小企業の収益性が改善しない限り、中小企業融資で収益を上げることは困難であり続けるのだろう。

銀行論を論じていたら、いつの間にか中小企業論になっていた。
この健全な論旨を幹に、銀行の課題を幅広く論じた良書。

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高収益企業のつくり方

元京セラ会長で現JAL会長である名経営者、稲森氏が、自身が主催する勉強会「盛和塾」での塾生との問答を通して披瀝した、経営の要諦。本書で言及される経営のポイントは、以下の三点に集約される。
1.既存事業の収益性を高める
2.経営理念を明確にし組織に浸透させる
3.従業員の幸福を追求する
これらの中でも、1.と3.が気になりました。
1.既存事業の収益性を高める
「安易な多角化や新規事業に走る前に、財務体力をつけるために本業を高収益体質にする」、極めて健全で正しい考え方だと、改めて感じました。典型的な高コスト体質であるJALでどう実現させるか。
・目標(定量的)：売上高税引き前利益率10%の実現。
・コンセプト
簡単に言ってしまえば売上-コスト=利益なので、徹底的にコストを抑え、競争が激化し売上が落ち込んでも利益が出せる体質にすることが、肝要と説かれています。本業で利益を出し財務的な体力をつける。それができなければ、存続は言うまでもなく、会社に継続的な発展をもたらす新規事業を立ち上げることもできなくなるからです。
・施策
勘定科目を細分化してコストを可視化し、少人数の採算管理単位である「アメーバ」にごとに損益管理し、PDCAを回すことが挙げられています。この点に関しては、別途アメーバ経営について深堀りした本でスタディしてみたいと思います。

3.従業員の幸福を追求する
著者の「全従業員の幸福のために会社は存在する」という考えは一周回って新しく響きます。旧来の教義である一株当たり利益の最大化が、今なお株式会社の至上命題なのだとしても、やはり前提として利益を生み出せる源泉が必要であり、それは優秀で会社への貢献意識の高い従業員なのではないでしょうか。直近のハーバードビジネスレビュー(2010年12月号)『人を潰す会社　人が輝く会社』で特集されているように、従業員の幸福なくして中長期的な繁栄はあり得ないと、改めて思います。

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Win-Win

超氷河期と言われるほど激化している、昨今の就職活動。
・「就職内定率最悪、焦る学生　厳しい企業の目」/日経web(11/16)
・「就職内定率：過去最低　「ここまで長引くとは」せっぱ詰まる大学生」/日経web(11/17)
・「大卒内定率、最低の５７．６％＝「就職氷河期」下回る－１０月１日時点」/時事ドットコム(11/16)

私が就職活動を行ったのは金融危機直前、いわゆる「売り手市場」の時でした。頻繁にかつ熱心に開催される様々な企業の説明会に足を運び、会社説明を拝聴する中で、悪い意味で最も印象に残ったのが「Win-Winの関係」という言葉でした。
「顧客やビジネスパートナーとWin-Winの関係を」という文句は当時業界問わず耳にした覚えがありますが、その軽薄な響きやそんな都合のいい取引なんてあり得るのか、という猜疑心から、どうしても好きになれない言葉でした。

しかし、就職して経験を重ねるとそんな認識が誤っていることに気づき、逆に改めてそのコンセプトの重要性を感じるようになりました。（相変わらず言葉としては全く好きになれませんが）

当時「Win-Winの関係」は「お互いが平等に得する関係」であるかと思っていましたが、そうではないのです。そもそも基本的に、マトモな商売であれば、片方が完全に得してもう片方が完全に損をするということはありえません。関係や取引が成立する以上、それは必ず「Win-Winの関係」なのです。
本当に重要なのは、どの程度のWinを得る、与えるかの配分を見極めることにあります。一見平等に見え(せ)て、実際に得られるWinの割合が当方：先方＝7：3であっても、また逆であってもそれは「Win-Winの関係」なのです。短期的に稼ぐか長期的に稼ぐかという時間軸や、関係を成長させたいか収縮させたいかという期待度を考慮し、Winの配分を見極めること。幼稚だった当時とは違い社会人となった今、それは確かに、企業活動において非常に重要なコンセプトなのだと思います。

就職活動をしている学生の方は、企業の担当者から「弊社はWin-Winの関係構築を重視しています」と言われたら、「なるほど。例えば、それはどういった事業領域でどのような顧客とどの程度の関係構築に注力されているのでしょうか。私見では～かと思いますが、お聞かせ下さい。」
とでも答えてみて下さい。
斜に構え、心のなかで一笑に付していた当時の私などよりも、ずっと高い評価を得られると思います。

プラットフォーム戦略

おサイフケータイの構築と普及に尽力したビジネススクール講師による、プラットフォームビジネスの定義付けと解説。

メディアで好調な企業のビジネスモデルとしてよく聞くが、しかしよく説明できない「プラットフォーム」。Amazon, 楽天, Apple (iTunes Music Store), Facebook, DeNA・・・。これらの企業はなぜ好調なのか？
本書の価値はプラットフォームの定義、特徴、および参入の際に留意すべき点を明記した点にある。

以下二点が腹に落ちれば、上記の疑問に答えるための端緒は掴めるかと。
・プラットフォーム戦略とは、複数のグループを、共通の「場」に乗せることによって、外部ネットワーク効果を創造し、新しい事業のエコシステムを構築する戦略である。
・プラットフォームには、複数の異なるグループのマッチング機能、オペレーションコストの削減機能、ブランディングによる検索コストの低減機能、外部ネットワーク効果機能、コミュニケーションを媒介する三角プリズム機能がある。

・ハードルの高い「プラットフォーム戦略思考」
今(将来)のビジネスで成功する人材の要件として、「プラットフォーム戦略思考」を有していることが挙げられている。
そしてそれは、「多様な考え方を理解し、顧客のニーズを把握するだけでなく、その場で問題解決を行う思考力をもった社員、自社の製品やサービスが満たしている『本源的な欲求』が何かを認識・把握し、顕在化していない次のニーズを予想し、国内外を問わず競合商品やサービスの動きを迅速にとらえ、ＩＴ化やグローバル化、技術革新の動きなどを正確に認識したうえで、それらを戦略として経営層にフィードバックすることができる人材、そのビジネスモデルを構築できる社員、さらに企業の枠を超えたアライアンスを推進できるエバンジェリストともいうべきコミュニケーション力、人脈力をもった人材」と定義されている。
網羅性は十分過ぎるほどだが、それ故印象に残りにくいので、プラットフォーム戦略の推進にとりわけ必要な能力、として必要条件のみ抽出し十分条件を省くか、優先順位付けをするなどして再整理したほうが理解し易いか。

・その特徴から演繹的に理解するよりも、各社のケースを積み上げて理解すべき
そもそも抽象度の高いビジネスモデルなので、本書で言及している定義、特徴や参入のアプローチを頭に入れるだけでなく、各社のケースを分析しなければ、人に語れるレベルの理解に至らないように感じる。あくまでもプラットフォームビジネスの概要と要点を理解するための入門書という位置付けで読むべき。

プラットフォーム戦略 平野 敦士 カール アンドレイ・ハギウ 東洋経済新報社  2010-07-30 売り上げランキング : 38178 Amazonで詳しく見る by G-Tools

大学の話をしましょうか―最高学府のデバイスとポテンシャル

元名古屋大学工学部助教授にして、小説家でもある森博嗣先生が、大学の意義とそのシステム上の欠陥について、インタビュー形式で論じています。
・教官が付加価値を生む、本来の仕事に注力できなくなっていく
大学の教官の役割は、教員、研究者、そして事務員の3つであり、助手、准教授(助教授)、教授と昇進していくに従って研究費の申請や大学の運営会議といった事務的な側面の仕事が増えていく。このポジションが上がり報酬は上がる一方で、付加価値の低い仕事の比率が増えているという矛盾が、大学がそのポテンシャルを十分に発揮出来ていない一因であるように思えます。大学の唯一のコンテンツであり、競争力の源泉であり、本質は所属する研究者にあります。研究者が付加価値を生むロールを最大限発揮できるような環境を整備する(事務処理や大学の運営を専任で担当する人材が居て、教官は研究と教育に重点を置いて活動できる等)ことで、より効率的に大学の力を高められるのではないでしょうか。
・大学(院)で学ぶことの魅力は、研究者の姿勢を見ることにある
著者は大学(院)の魅力は、研究者を間近に見て、勉強そのものの楽しさに触れることだと述べています。また視点を教える側に変えてみると、「教育というのは、先生が生徒に力を見せるものなんです」と断言しています。非常に優秀であり、その上研鑽を積んでいる教員の姿から、間近で学ぶ姿勢を学べるのならば、それは大学のポテンシャルの発揮として、この上なく豊かな体験となるのでしょう。

大学の話をしましょうか―最高学府のデバイスとポテンシャル (中公新書ラクレ) 森 博嗣 中央公論新社  2005-10 売り上げランキング : 149310 Amazonで詳しく見る by G-Tools

BCG流競争戦略

BCGのシニア・パートナーによる、金融恐慌後の長期的停滞が見込まれる先進国経済の下、どういった経営戦略を立案すべきかの示唆を、過去の不況下(アメリカ大恐慌、日本の失われた10年)に成長した企業のケース・スタディを通して抽出する試み。
過去のケースで取り上げられた優良企業から抽出される戦略の要諦は、 簡単に言えば、「好況期にしっかりと守りを固め、競合が尻込みする不況下に積極果敢に攻める」ということ。
・好況時には浮かれず、「守り」を固め筋肉質な組織へ
この逆張りの視点のうち、好況時にしっかりと守りを固める、という点がとりわけ重要だと思う。 好景気時にも関わらず、不採算事業の撤退とコストカットを判断した信越化学工業の毅然とした判断には敬服する。 場合によっては機会ロスになりかねない撤退の判断を迅速に行い、強みに経営資源を投入することで、磐石な財務の下不況下を勝ち抜くエッジとしている。
・不況下でも「人材」という筋肉を削がない
また、大恐慌時のIBMの福利厚生の充実により人材を重用する戦略も、事業、財務、人材が揺らぎ無い状態でなければ勝ち上がれない原則の下では、 むしろ王道であるように感じる。体力があることが前提だが、今日の従業員を変動的な人件費として扱う戦略も、 程度が過ぎれば筋肉のない骨ばかりの組織となり、ダッシュ力が無くなっていくジリ貧のスパイラルに陥るのだろう。 今の私の個人的な関心分野「人材に見限られる企業」の処方箋と言えるかもしれない。
・政府の関与に商機を見出す
将来の事業環境を見据えた視点では、活発化する政府の関与を活かして商機を見出していくことが、（業態は限られるだろうが）重要となる。 経験から言えることだが、政府の介入によるビジネスで成功するには、コンソーシアムや各種審議会への参加により、 トップマネジメントが政策決定において存在感を発揮していることが非常に重要となる。 この点に関しては、先進国だけではなく、元々政府のコントロールが強い新興国の攻め方においてさらに強調されるだろう。

歴史は繰り返すことを感じつつも、「勝って兜の緒を締めよ」が肝であることは、いつの世も変わらない。

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新たにTVを買うために答えなければならないこと

昨日ヤマダ電機総本店でソニー(BRAVIA)の40インチ液晶テレビを買ってきました。

型番：KDL-40EX500
価格：\75,000 +ヤマダポイント12,000 +エコポイント23,000
⇒ヤマダポイントとエコポイントを控除したネットコスト：\40,000
（※同モデルの価格.com最安価格：72,700)

以下、今回の購入にあたっての検討メモ。

■なぜ買うのか
・プライベートの理由
-社会生活のプロトコルとなる基礎的な情報を収集するため

・ビジネスの理由
-仕事上最新のIPテレビサービスの動向を追う必要が生じたため
-U-NEXTのようなIPマルチチャンネルサービスに加入し海外ドラマを視て、楽しく気軽にかつ習慣的に英語に親しむ環境を構築するため

・制度対応
-現行のブラウン管・アナログ・モノラルTVが、来年夏の完全地デジ化と同時に、ただのオブジェと化すため
-エコポイント制度の恩恵を享受することで、投資資金の3～4割をを事後的に回収することが可能であるため
※エコポイントをEdyに交換することで、日々の運転資金に転用することができる

■何を買うのか
・型：40型の液晶テレビ
-部屋のキャパシティ、満足度、エコポイント(40ならば23,000だが、37になると16,000と7,000減額されてしまう)を総合的に判断

・ブランド：SONY BRAVIA
-個人的に思い出と思い入れがあるメーカーなので、これ一択

・求める機能のレベル：「色がついて映ればよし」
-なにしろ96年製のブラウン管テレビからの移行なので、ボディの厚みや画質やバックライト(LED or 蛍光灯)は投資決定の論点にならない
-録画機能は載せるか悩ましかったが、IPマルチチャンネルサービスのオンデマンド視聴が中心になると思われるので、価格差ほどのバリューは見いだせないと判断
-5～7年での買い替えを想定しているため、基礎的な機能で構わない

■どうやって買うのか
・家電量販店で相対で購入
-確かに、価格.comで顕著なように中小販売店から通販で購入するほうがよりコストを抑えられるかもしれないが、以下の理由より量販店での購入を決定
*量販店の安値との差額は数千円に過ぎない
*量販店で販売員から説明を受けることで検討の抜け漏れをチェックできる
*大規模投資は実際に現場で交渉を通して買ったほうがテンションが上がる

■どこで買うのか
・ベンダー：ヤマダ電機
-リーディングカンパニーは価格交渉力があり仕入れ値が安く、やはり価格競争力があるのではないか

・店舗：日本総本店
-ビックカメラと本店が並ぶ池袋。噂に従い価格感度が高い客が集まるならば、より激しい価格競争が起こっているのではないか

・時間帯：平日の閉店間際
-週末には価格にうるさい客が地方から集まるはずなので、価格を抑制するならば週末に買うべきのように思えるが、過剰な客数により店員のサービスの質が低下、購入手続きのために長時間並んで待つ等、買い物自体の不快指数が跳ね上がることが予測される。よって、平日に購入すべきか
-閉店間際ならばその日の売上をより多く確定させたいとのインセンティブが働くので、値引きし易いのではないか

■いくらで買うのか
・想定レンジ：価格.comの最安値プラス3,000円
-短期的な投資資金抑制を第一としたいので基本は現金割引を検討するが、ポイントの付与率や、友人が同様の投資を考えておりポイントを「譲渡」することで一定のベネフィットを回収できる等特段の事情があれば、ポイント付与による購入も検討に入れる

以上の検討を経て購入しました。
届くのは来月の私の誕生日。楽しみです。

NECが「SAP ERP」をSaaS提供

前職で少々関わったことがあり、全く違うことをやっている今も一応関心領域ではあるのでメモ。

NECがSAPの「SAP ERP」の機能を、自社データセンターを通じてクラウドサービス形式でユーザー企業に提供するとのこと。

http://japan.zdnet.com/news/ir/story/0,2000056187,20422415,00.htm

基幹業務を支えるシステムもクラウドで課金サービスとして利用する時代へ。

内製→個社ごとパッケージ買って弄ってハメ込み→SSC等企業グループ内で集約化し企業内で貸し借り→企業内を超えて他社から借りる、という流れか。情報インフラ関連の担当者にとって選択できるオプションが広がるとはいえ、業務やコードの標準化が大前提かつ最大の課題である点は変わらないかと思います。